Transmission d’entreprise : et si vendre était aussi le moment de racheter ?

Lors d’un petit-déjeuner du Club Choiseul Conquérants organisé avec Indosuez Wealth Management, Cyril Kammoun (CEO d’Indosuez Corporate Advisory), et Christelle Sauvage (Directrice de l’Ingénierie Patrimoniale d’Indosuez France) et Guillaume Rimaud (Directeur Général d’Indosuez France), ont décortiqué un paradoxe : l’instant où l’on envisage de céder son entreprise est souvent celui où elle a le plus de potentiel de création de valeur par acquisition. Une rencontre nourrie par les témoignages d’Éric Lelieur, Chef d’entreprise de Lelieur-Levage (Premier vice-président de la CCI Littoral Hauts-de-France et Président du MEDEF Côte d’Opale), ainsi que du Docteur David Znaty (vétérinaire et fondateur de Noevia), venus partager leur propre trajectoire de croissance.

Suis-je prêt ? La question qui précède toute acquisition

Avant d’acheter, encore faut-il s’assurer que l’organisation est prête à l’être. Pour Cyril Kammoun, la première question à se poser est humaine et organisationnelle : l’entreprise peut-elle fonctionner sans son dirigeant ? Si l’activité repose excessivement sur son fondateur, la reprise représente un risque majeur pour l’acquéreur. La seconde difficulté réside dans la capacité d’absorption de l’organisation.

Faute de préparation, une opération d’intégration mal dimensionnée peut mobiliser jusqu’à 80 % de la « bande passante » d’un dirigeant pendant plusieurs mois. Il est donc essentiel de former ses équipes et d’éprouver ses processus en amont pour réussir l’absorption post-acquisition.

D’où vient la création de valeur ?

Guillaume Rimaud rappelle une réalité démographique majeure : d’ici 2030, près de 370 000 PME et ETI françaises changeront de mains. Deux tiers de ces dirigeants ne disposent d’aucune succession naturelle (ni familiale, ni reprise par le management interne). Il s’agit d’un enjeu national, mais aussi d’une opportunité stratégique pour bâtir des plateformes de consolidation. Cependant, la taille seule ne garantit pas la valeur. Une acquisition doit s’inscrire dans une réelle logique industrielle porteuse de synergies ou d’un potentiel de re-rating (revalorisation des multiples). La taille permet toutefois de démontrer la résilience de l’entreprise et son absence de dépendance à un seul marché ou secteur géographique. À titre d’exemple, une entreprise dégageant 200 000 euros d’EBITDA se valorise en moyenne 4 fois ce résultat, contre plus de 7 fois pour 10 millions d’EBITDA.

Pour financer ces ambitions, Cyril Kammoun préconise de considérer la structure de capital comme un continuum entre fonds propres et dette. L’utilisation d’outils hybrides ou de dettes privées permet de préserver sa liquidité et de croître sans nécessairement perdre le contrôle de sa société. Entrepreneur dans le secteur vétérinaire, le docteur David Zaddy illustre ce levier : alors qu’il envisageait initialement de céder une filiale à un concurrent belge, il a réalisé une acquisition inversée. En combinant 30 % de fonds propres, de la dette bancaire et un prêt Bpifrance, l’opération a permis de tripler le chiffre d’affaires et de multiplier la valeur des titres par trois en moins de trois ans.

L’international et la structure patrimoniale : des leviers à anticiper

Lorsqu’une croissance externe vise l’international, Christelle Sauvage rappelle le principe clé : l’anticipation fiscale et juridique. Pour éviter les redressements, une holding implantée à l’étranger doit posséder une substance économique réelle (moyens humains et matériels sur place) et un centre de décision effectif dans son pays de résidence. L’analyse des conventions fiscales internationales et la concordance avec le projet de vie du dirigeant (délocalisation ou non) doivent précéder toute restructuration.

Par ailleurs, elle alerte sur la dissociation fréquente entre le bilan de l’entreprise et le bilan personnel de l’entrepreneur. L’organisation patrimoniale doit être intégrée dès l’origine comme une composante à part entière de la création de valeur. Les écarts sont considérables : sur une entreprise cédée 10 millions d’euros, une absence totale de préparation peut ne laisser qu’environ 4 millions d’euros à la famille après fiscalité et succession. En revanche, une structuration anticipée articulée autour d’une holding, d’un Pacte Dutreil (permettant un abattement de 75 % sur la valeur taxable) et d’un régime matrimonial adapté (tel que la séparation de biens) peut conserver près de 9 millions d’euros au sein du patrimoine familial.

Ce besoin d’anticipation et d’ouverture des options est confirmé par Éric Lelieur. Face au besoin de pérenniser son entreprise de levage et de préparer la transmission à son fils, il a choisi d’ouvrir 15 % de son capital à un fonds d’investissement (Bpifrance) plutôt que de céder l’intégralité à un industriel. Cette opération lui a permis de sécuriser son patrimoine personnel tout en conservant le contrôle majoritaire et en ouvrant la voie à la transmission future.

Cette rencontre illustre l’ambition de Choiseul Conquérants : mettre à l’honneur les dirigeants qui font grandir, transforment et transmettent les entreprises qui contribuent à la vitalité des territoires comme au rayonnement de la France à l’international. Lancée en 2019, la plateforme favorise le partage d’expériences et de pratiques entre entrepreneurs engagés dans leur développement.

01/06