Transmission d’entreprise : céder ou accélérer ?

Lors d’un petit-déjeuner du Club Choiseul Conquérants organisé avec Indosuez Wealth Management, Cyril Kammoun (CEO d’Indosuez Corporate Advisory), et Christelle Sauvage (Directrice de l’Ingénierie Patrimoniale d’Indosuez France) et Guillaume Rimaud (Directeur Général d’Indosuez France), ont décortiqué un paradoxe au cœur du tissu économique français : l’instant où un dirigeant envisage de céder son entreprise est souvent celui où s’ouvre la plus grande opportunité de création de valeur par croissance externe. Une rencontre nourrie par les témoignages d’Éric Lelieur, Chef d’entreprise de Lelieur-Levage (Premier vice-président de la CCI Littoral Hauts-de-France et Président du MEDEF Côte d’Opale), ainsi que du Docteur David Znaty (vétérinaire et fondateur de Noevia), venus partager leur propre trajectoire de croissance.

Vendre ou acheter : le grand paradoxe des PME et ETI françaises

Aujourd’hui, les dirigeants de PME et ETI se trouvent à la croisée des chemins. D’un côté, les motifs d’arbitrage vers la vente s’accumulent : pyramide des âges, lassitude face à la complexité réglementaire, incertitudes géopolitiques, ou encore la crainte de ne pas pouvoir financer seul un changement d’échelle ou un déploiement international.

De l’autre côté, une opportunité historique se dessine. Comme le rappelle Guillaume Rimaud, près de 370 000 PME et ETI françaises changeront de mains d’ici 2030. Dans deux tiers des cas, ces entreprises ne disposent d’aucune succession naturelle (familiale ou managériale). Pour les entrepreneurs en phase d’accélération, ce mur de transmissions ne constitue pas seulement un enjeu de souveraineté nationale : c’est un gisement exceptionnel de cibles pour bâtir des plateformes industrielles, atteindre une taille critique résiliente et diversifier leurs marchés.

Suis-je prêt ? La question qui précède toute acquisition

Avant d’acheter, encore faut-il s’assurer que l’organisation est prête à l’être. Pour Cyril Kammoun, la première question à se poser est humaine et organisationnelle : l’entreprise peut-elle fonctionner sans son dirigeant ? Si l’activité repose excessivement sur son fondateur, la reprise représente un risque majeur pour l’acquéreur. La seconde difficulté réside dans la capacité d’absorption de l’organisation.

Faute de préparation, une opération d’intégration mal dimensionnée peut mobiliser jusqu’à 80 % de la « bande passante » d’un dirigeant pendant plusieurs mois. Il est donc essentiel de former ses équipes, de structurer une gouvernance capable d’épauler le dirigeant (direction financière, RH, stratégie) et d’éprouver ses processus en amont pour réussir l’absorption post-acquisition.

D’où vient la création de valeur ?

Si la démographie offre des opportunités de consolidation, la taille seule ne garantit pas la valeur. Une acquisition doit s’inscrire dans une réelle logique industrielle porteuse de synergies ou d’un potentiel de re-rating (revalorisation des multiples). La taille permet toutefois de démontrer la résilience de l’entreprise et son absence de dépendance à un seul marché ou secteur géographique. À titre d’exemple, une entreprise dégageant 200 000 euros d’EBITDA se valorise en moyenne 4 fois ce résultat, contre plus de 7 fois pour 10 millions d’EBITDA.

Pour financer ces ambitions, Cyril Kammoun préconise de considérer la structure de capital comme un continuum entre fonds propres et dette. L’utilisation d’outils hybrides ou de dettes privées permet de préserver sa liquidité et de croître sans nécessairement perdre le contrôle de sa société. Entrepreneur dans le secteur vétérinaire, le docteur David Zaddy illustre ce levier : alors qu’il envisageait initialement de céder une filiale à un concurrent belge, il a réalisé une acquisition inversée. En combinant 30 % de fonds propres, de la dette bancaire et un prêt Bpifrance, l’opération a permis de tripler le chiffre d’affaires et de multiplier la valeur des titres par trois en moins de trois ans.

Anticiper pour préserver les actifs productifs et assurer la pérennité

Lorsqu’une croissance externe vise l’international, Christelle Sauvage rappelle le principe clé : l’anticipation fiscale et juridique. Pour éviter les redressements, une holding implantée à l’étranger doit posséder une substance économique réelle (moyens humains et matériels sur place) et un centre de décision effectif dans son pays de résidence. L’analyse des conventions fiscales internationales et la concordance avec le projet de vie du dirigeant (délocalisation ou non) doivent précéder toute restructuration.

Par ailleurs, elle alerte sur la nécessité d’intégrer la gouvernance et l’organisation du capital dans le temps long de l’entreprise. Préserver la continuité d’un groupe industriel exige de traiter l’anticipation juridique et successorale non pas comme un sujet de fin de parcours, mais comme un levier central de pérennité. L’utilisation d’outils de transmission adaptés (tels que le Pacte Dutreil pour sécuriser l’actionnariat familial engagé) permet d’éviter l’éclatement des actifs ou l’obligation d’une vente précipitée, garantissant ainsi l’ancrage territorial de l’entreprise sur plusieurs générations.

Ce besoin d’anticipation et d’ouverture des options est confirmé par Éric Lelieur. Face au besoin de pérenniser son entreprise de levage et de préparer la transmission à son fils, il a choisi d’ouvrir 15 % de son capital à un fonds d’investissement (Bpifrance) plutôt que de céder l’intégralité à un industriel. Cette opération lui a permis de sécuriser les fonds propres de l’entreprise tout en ouvrant la voie à la transmission future.

Cette rencontre illustre l’ambition de Choiseul Conquérants : mettre à l’honneur les dirigeants qui font grandir, transforment et transmettent les entreprises qui contribuent à la vitalité des territoires comme au rayonnement de la France à l’international. Lancée en 2019, la plateforme favorise le partage d’expériences et de pratiques entre entrepreneurs engagés dans leur développement.

01/06